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按照慣例，每次采訪之前，我會給對方一份訪談提綱。她很認(rèn)真地提出了提綱修改建議，見面時解釋說，“我希望訪談內(nèi)容對其他醫(yī)療機構(gòu)有所借鑒，每家醫(yī)院都有自己的特點，我很愿意分享三博腦科在患者滿意度方面的細(xì)節(jié)和經(jīng)驗”。

患者滿意度調(diào)查，在醫(yī)院司空見慣?，F(xiàn)實中，不知道有多少醫(yī)院在調(diào)查之后能讓調(diào)查結(jié)果物盡其用，進(jìn)而讓改善措施落地生根。

王麗華，首都醫(yī)科大學(xué)三博腦科醫(yī)院副院長、黨委副書記;中國非公立醫(yī)療協(xié)會管理分會常委，護(hù)理分會副會長，中華護(hù)理學(xué)會重癥監(jiān)護(hù)委員會副主任委員，中國急救醫(yī)學(xué)協(xié)會護(hù)理分會副會長;專注于重癥監(jiān)護(hù)、急診急救和神經(jīng)?？茖I(yè)。

“初進(jìn)哪家單位特別重要，為人處事的態(tài)度、方式、理念，都會受到潛移默化的影響”

王麗華畢業(yè)于北京協(xié)和護(hù)理學(xué)院，后在北京協(xié)和醫(yī)院工作十年。北京市急救中心創(chuàng)立時，她因為豐富的ICU監(jiān)護(hù)經(jīng)驗被選中，隨后投入急救中心的創(chuàng)建。

雖然離開了協(xié)和醫(yī)院，她一直感念協(xié)和的培養(yǎng)，至今主編參編的書籍約20部。離開協(xié)和后，在主編《現(xiàn)代急診護(hù)理學(xué)》時，有協(xié)和的急診醫(yī)學(xué)前輩邵孝洪教授和解放軍304醫(yī)院的盛志勇作為主審，兩位大專家為她改稿，每一個細(xì)節(jié)都不放過，她深深感受到他們嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)作風(fēng)。

“每家醫(yī)院的文化氛圍都不一樣，協(xié)和無論在學(xué)術(shù)、理念上，都有著無可比擬的高度。我常常對身邊的年輕人說，初進(jìn)哪家單位特別重要，為人處事的態(tài)度、方式、理念，都會受到潛移默化的影響?！?/p>

協(xié)和醫(yī)院對護(hù)理的嚴(yán)格、老護(hù)理專家的標(biāo)準(zhǔn)與嚴(yán)謹(jǐn)，也影響著她對自己的要求。2004年，三博腦科醫(yī)院建院，王麗華被聘為護(hù)理部主任。

選擇一家民營醫(yī)院發(fā)展，是王麗華的很多朋友不能理解的。她結(jié)識三博，純屬偶然，但與三博初創(chuàng)團(tuán)隊在理念上的認(rèn)同、觀念上的契合，使偶然變成了必然。

“很多民營醫(yī)院主要招退休人員，那就自然會考慮自己值不值得把青春投入進(jìn)去。而三博當(dāng)時的初創(chuàng)核心成員都是40歲左右，于春江教授年級大，48歲，他們給人傳遞的信息就是想在一起干一番事業(yè)。”

正因如此，三博在初創(chuàng)時就聚集了一批志同道合的人，王麗華就是其中之一。后來，不斷有人提醒她加入民營醫(yī)院三博可能面臨的風(fēng)險，她這樣談及自己的義無反顧，“創(chuàng)業(yè)的人都有一顆不安分的心，加入三博之初，我沒想過三博會倒，這么多年來，我更堅定了自己的選擇?！?/p>

2005年，一名醫(yī)生到三博腦科來進(jìn)修，他說“三博人的眼睛里都有一團(tuán)火”，后來這名醫(yī)生也加入到三博的團(tuán)隊。王麗華至今記著那位醫(yī)生說過的話，她特別理解那種感覺。“當(dāng)大家都把工作當(dāng)成事業(yè)來做的時候，只會一如既往地投入?！?/p>

“我從護(hù)理一線走出來，以患者滿意度為基點，注重反饋落實”

王麗華是三博腦科招聘的個員工，她的個任務(wù)就是組建醫(yī)護(hù)團(tuán)隊。三博腦科的資金是自籌的，招聘員工的首要標(biāo)準(zhǔn)是能否稱職，需要知識和技術(shù)的積淀，只憑熱情并不現(xiàn)實。

“初，從北京醫(yī)院、天壇醫(yī)院、武警總醫(yī)院來了幾位非常有經(jīng)驗的護(hù)士長，護(hù)士則大部分來自三甲醫(yī)院，護(hù)理團(tuán)隊很快就組建起來。雖然一開始床位并不多，但我們一直以三甲醫(yī)院的標(biāo)準(zhǔn)要求自己。”

三博專注于腦科，神經(jīng)外科的病人病情變化快，一旦出現(xiàn)并發(fā)癥，很快就會惡化，所以病情的觀察、護(hù)理細(xì)節(jié)，都比一般醫(yī)院難度大。在三博的病房，除了家屬承擔(dān)一小部分觀察和生活護(hù)理任務(wù)外，絕大部分工作由護(hù)士承擔(dān)。

從2003年到2012年，王麗華一直擔(dān)任北京護(hù)理學(xué)會重癥護(hù)理專業(yè)委員會主任委員一職，主持北京市ICU?？谱o(hù)士資格認(rèn)證項目。在課程設(shè)置、教學(xué)基地認(rèn)定、撰寫培訓(xùn)教材等方面帶領(lǐng)北京市ICU護(hù)理專家做了大量工作，項目的嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性得到業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)可。

“2009年我們出了三本書，包括《神經(jīng)內(nèi)科的護(hù)理》、《神經(jīng)外科的護(hù)理》，還翻譯了一本國外護(hù)理方面的書，這些也相當(dāng)于我們自己的教科書。2007年我們開始做神經(jīng)?？频淖o(hù)理學(xué)術(shù)大會，是國家級繼續(xù)教育項目，現(xiàn)在已經(jīng)是第九屆了，每年都有二三百人從全國各地來參會，因為同類的學(xué)術(shù)交流不多，大家都很看重這樣的交流機會?！?/p>

王麗華談到自己的專業(yè)如數(shù)家珍，目前她是三博腦科主管服務(wù)運行管理的副院長，主要負(fù)責(zé)醫(yī)院服務(wù)體系及流程建設(shè)?！拔覐淖o(hù)理一線走出來，注重反饋落實，以患者滿意度為基點，逐步改進(jìn)和完善醫(yī)療服務(wù)，近三年來出院患者的滿意度達(dá)到了97%?！?/p>

記者：三博發(fā)展到今天已經(jīng)成為非公立醫(yī)院的標(biāo)桿，您能否談?wù)勅┓?wù)體系的組成?

王麗華：三博倡導(dǎo)踐行的是“360度服務(wù)體系”，提供從患者入院到出院的全程醫(yī)療護(hù)理服務(wù)，主要由以下五方面組成：

1)預(yù)約中心：三博患者90%來自外地，現(xiàn)場掛號會增加病人就醫(yī)的不確定性，從2008年開始設(shè)立了預(yù)約電話和網(wǎng)絡(luò)預(yù)約方式，目前預(yù)約患者占門診病人的80%。

2)客戶服務(wù)中心：為患者提供服務(wù)車輛，每小時一次擺渡車;患者引導(dǎo)，住宿、訂票咨詢;患者用藥、檢查結(jié)果郵寄;復(fù)印病歷委托、郵寄;周邊環(huán)境及交通介紹。

3)門診服務(wù)中心：倡導(dǎo)首問負(fù)責(zé)制，無論預(yù)約掛號、就醫(yī)過程、后期檢查、資料收集和生活需求，患者有任何問題都可以向門診護(hù)士提出，任何一個門診護(hù)士都將對患者的提問負(fù)責(zé)到底。

4)住院服務(wù)：入院介紹、醫(yī)生接診、病房住院宣傳手冊、查房、用藥指導(dǎo)、出院指導(dǎo)，患者意見和建議的收集。

5)出院服務(wù)：電話隨訪、復(fù)查提醒和預(yù)約服務(wù)。

記者：在這個服務(wù)體系中，如何體現(xiàn)三博的獨特性?

王麗華：大特色，其實是醫(yī)院普遍實施的患者滿意度調(diào)查。首先，調(diào)查數(shù)據(jù)是否客觀科學(xué)?圍繞病人核心的是醫(yī)生和護(hù)士，外圍是藥房、檢驗部門，再往外是后勤、行政，院領(lǐng)導(dǎo)是外圍的。我們把它脫離開一線醫(yī)療服務(wù)人員，定位在咨詢中心問詢病人滿意度，數(shù)據(jù)相對會比較客觀。

第二，調(diào)查數(shù)據(jù)是否客觀公正?在病人住院期間我們不做滿意度調(diào)查，等病人出院七天后我們會對每一位出院病人進(jìn)行回訪、詳細(xì)調(diào)查，這樣做是為了調(diào)查數(shù)據(jù)相對客觀、公正。一家好醫(yī)院，一定是口碑相傳的結(jié)果，大家樂意口口相傳的一定是醫(yī)術(shù)一流、服務(wù)品質(zhì)一流、真正為病人辦實事的醫(yī)院。

第三，時間點不同的滿意度調(diào)查，比如半年、一年后的調(diào)查，可以知曉病人恢復(fù)狀況和對醫(yī)院的期望。如果有不滿，我們要求回訪員要一追到底，落實到具體的人，事情越具體越容易處理。我們匯總后發(fā)給院辦，院辦會發(fā)到每個中層管理人員的郵箱。

第四，如何落實調(diào)查結(jié)果，才是患者滿意度調(diào)查的意義所在。中層收到調(diào)查結(jié)果后，五個工作日之內(nèi)核實。我們尊重每一位員工，給他們陳述的機會。如果確實是醫(yī)護(hù)人員的過錯，就要給病人道歉，告知病人我們的整改方案。各科室再把解決方案匯總，反饋到我這里。

第五，公布調(diào)查結(jié)果及改進(jìn)措施。每個月中旬我們有全體中層管理人員會議，在會議上我會點評涉事人，當(dāng)事人要說明事情的經(jīng)過及處理方式，所有相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)及主管院長都要簽字。所以，任何一件患者不滿意的事件，不同的層面都會知道，無形中就有很大壓力，所以大家都會非常重視調(diào)查結(jié)果。

第六，監(jiān)控機制。大家都是搞醫(yī)的，不滿意事件一經(jīng)公布，大家都能明白八九分?？陀^公正還是敷衍了事，如何處理都會直接反映當(dāng)事科室的處理水平。監(jiān)控機制就是要看一年內(nèi)是否重復(fù)出現(xiàn)同類案例，所以中層必須重視并落實到每一個員工。我們不希望滿意度調(diào)查淪為一個口號。

第七，每年底要做全年患者滿意度分析。用科學(xué)的手段、可信服的數(shù)據(jù)來處理問題，大家就會心服口服。

記者：通過調(diào)查了解到問題所在，如何實施改進(jìn)?成功實施又要靠什么來保證?

王麗華：調(diào)查結(jié)果將會納入績效考核，如果確實是醫(yī)護(hù)人員的過錯，會扣除獎金。在調(diào)查表中，表揚占多數(shù)，我們也非?？粗鼗颊叩馁澴u，公示受到表揚的醫(yī)生和護(hù)士，通過這樣的形式，讓很多普普通通的員工出現(xiàn)在了大家的眼前。

這些年，我們的問題越來越少，滿意度達(dá)到了97%，說明這是一個持續(xù)改進(jìn)的過程。現(xiàn)在，我們更側(cè)重的是病人的非常滿意度。患者看重的一定是醫(yī)療質(zhì)量，如果病都治不了，其他再好也沒有用。如果患者能非常滿意，說明醫(yī)療過程是舒適的，醫(yī)療服務(wù)是優(yōu)質(zhì)高效的。去年我們的非常滿意度是29%，今年的目標(biāo)是40%。

滿意度調(diào)查表的第二頁，會有各科室非常滿意度的數(shù)據(jù)，全年會有曲線圖，非常直觀。這些基礎(chǔ)資料，相當(dāng)于給中層提供了一個抓手，讓他們把優(yōu)質(zhì)服務(wù)推行下去，這種模式會讓員工既有榮譽感也有愧疚感。

其實我很少在公開場合講這個，說實話，有了客觀數(shù)據(jù)，什么模式不重要，重要的是服務(wù)能否落地，怎樣實施，能否長期堅持，能否讓所有員工認(rèn)識到服務(wù)的重要性，而不是只停留在管理層。

現(xiàn)在管理越來越趨向科學(xué)化、數(shù)據(jù)化，管理者要有理有據(jù)、獎罰分明，每一個案例能影響到所有員工才會有效果，三博已經(jīng)形成了這個氛圍。

記者：從這些年的調(diào)查數(shù)據(jù)來看，患者滿意和不滿意的問題是什么?

王麗華：患者不滿意的是醫(yī)保報銷問題。三博是北京市醫(yī)保定點醫(yī)院，也是定點醫(yī)院，但實際上各地醫(yī)保政策有很大差異，有一些地區(qū)明確說：非公立醫(yī)院不能報銷。這是我們不得不面對的大問題。

通常，我們首先要提醒病人和當(dāng)?shù)蒯t(yī)保部門溝通，三博負(fù)責(zé)醫(yī)保的人員也會幫助患者溝通，盡可能減少患者負(fù)擔(dān)，但全國各地的差異太大了，總有不盡如人意的地方，有時也很無奈。

患者不滿意的地方還有醫(yī)療環(huán)境、衛(wèi)生狀況、飲食問題等，當(dāng)然有些方面我們不好改變，比如醫(yī)院的環(huán)境，八九十年代的老房子可能差一些，短期內(nèi)也只能局部改善，比如門診環(huán)境，但有些我們是可以通過努力完全能改變的。

病人滿意的還是醫(yī)療質(zhì)量，因為三博的醫(yī)療技術(shù)過硬。梅奧的人員曾經(jīng)到三博講過梅奧的三個盾牌：臨床、教學(xué)、科研，跟三博的博醫(yī)、博教、博研，如出一轍，梅奧的服務(wù)眾所周知，我們也在向他們學(xué)習(xí)，創(chuàng)建全國一流的非公立醫(yī)院。

記者：三博的患者絕大多數(shù)都需要手術(shù)治療，做手術(shù)給醫(yī)生紅包似乎已經(jīng)成為習(xí)慣，三博對紅包是如何管理的?

王麗華：在三博住院樓大廳里，我們公開承諾拒收紅包。對于送紅包的患者或家屬，我們會耐心解釋打消他們的顧慮。但實際中，總有一些紅包是醫(yī)生推辭不了的，我們就給紅包找了一個出路，醫(yī)生把紅包交給護(hù)士長，護(hù)士長轉(zhuǎn)給財務(wù)，財務(wù)做統(tǒng)計，在患者出院結(jié)算費用時予以抵扣。

這樣做一方面安慰了患者手術(shù)時焦慮的心理，另一方面也給了醫(yī)生一個出口。近三年我們拒收紅包的金額約三百多萬，如果不加制止，這個數(shù)額得有多大?我相信這部分病人，手術(shù)做完后，看到錢又退回了，他們一定會有所感觸。

此外，三博杜絕藥品回扣，藥費占全部治療費用的比重控制在16%左右，實現(xiàn)了陽光下的利潤。

記者：互聯(lián)網(wǎng)為醫(yī)療服務(wù)的改善和效率的提高提供了前所未有的可能，三博的“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”在醫(yī)療服務(wù)模式方面有哪些創(chuàng)新?

王麗華：三博92%的患者來自全國各地，80%為難度高的四級手術(shù)。我們創(chuàng)建的“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”閉環(huán)服務(wù)模式，包括遠(yuǎn)程醫(yī)療服務(wù)、實時網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院、互聯(lián)網(wǎng)社群矩陣等等，能為更多病人提供更好的服務(wù)。

三博每年的咨詢量約28萬條，我們創(chuàng)建了10個病種群，群成員達(dá)到6000多人。三博還為2700家基層醫(yī)院，通過遠(yuǎn)程醫(yī)療(遠(yuǎn)程查房、遠(yuǎn)程會診、遠(yuǎn)程培訓(xùn))提供技術(shù)支持，已覆蓋全國25個省市。

通過遠(yuǎn)程醫(yī)療，我們希望能把基礎(chǔ)的病人留在當(dāng)?shù)兀@也是國家提倡的分級診療。一方面我們幫助基層醫(yī)院培養(yǎng)了醫(yī)生，另一方面也樹立了三博的品牌形象，醫(yī)生和患者對三博的信任度正是這樣一點一滴積累起來的。